Temps et charge de travail

Le temps du management et la disponibilité qu’il requiert ne sont pas suffisamment pris en compte dans la charge de travail de ceux qui encadrent. Fréquence des interruptions, gestion des imprévus, gabegie informationnelle… Beaucoup de cadres se plaignent d’une charge de travail excessive, au sens où elle empiète sur leurs missions. Certes, le métier de cadre impose de la souplesse : diversité de ses activités, discontinuité du travail… La nature même des responsabilités impose une certaine ubiquité. Etre cadre, c’est savoir gérer les porosités, la pluridisciplinarité des activités, organiser le travail, résoudre les problèmes, déminer au quotidien… autant de fonctions managériales.

Ce qui est en débat est le niveau de pression désormais atteint. Ce n’est pas nouveau, mais ce phénomène, global, est intensifié depuis une quinzaine d’années. Pourquoi ce qui était acceptable hier est devenu pesant ? Les pratiques de management ont changé : logiques bureaucratiques, invasion technologique au quotidien, multiplication des projets, éloignement des lieux de décisions… La pression financière et la réduction des délais de réaction impactent le rôle traditionnel du cadre. Si le manager n’est pas à la base du projet d’entreprise, comment peut-il manager ? Les cadres dénoncent ainsi un grave rétrécissement de leur autonomie. Ils sont mobilisés en continu sans recul ni marge de manœuvre.

Or, la surcharge ralentit l’activité alors que les marges de manœuvre développent la réactivité et la créativité. Comment alors redonner de l’autonomie aux cadres dans une activité sous contrainte ? Comment manager les temps du travail ?

Les réponses actuelles portent sur le temps hors travail : des compensations financières (compte épargne temps, droits de tirage…), sur la réduction des trajets (déplacement des bureaux, travail à distance…) ou des aménagements divers (crèches d’entreprise, aides de garde…). Autant d’amortisseurs qui ne sont pas des régulateurs. Il faut négocier sur la charge réelle de travail et sur son organisation pour envisager les moyens d’une certaines autonomie. Négocier des temps réguliers de dialogue professionnel sur l’organisation et la charge de travail, négocier un droit au repos et à la déconnexion, c’est protéger les managers, leurs collaborateurs et préserver les équilibres. De même que d’aider les managers à prendre du recul et à réfléchir en permanence sur leur façon d’agir.

Sur le même sujet

Etes-vous proche du burn-out ?

De l'autonomie à la pression

Revue Cadres CFDT n°452 ''Le temps en déséquilibre''