Stress et conditions de travail

En 2002, la Commission européenne rapporte que le coût annuel du stress lié au travail était de 20 milliards d’euros chaque année dans l’Union. Plus de la moitié des journées de travail perdues ont un lien avec le stress au travail. En dix ans, cette question, parfois dramatique, souvent tenace, a connu 3 évolutions majeures :

1. De l’individu au collectif : de la gestion des personnes subissant le harcèlement moral (Loi 2002) à la négociation collective sous contrainte européenne (au niveau national en 2008), puis sous contrainte ministérielle au niveau des entreprises (en 2009 / 2010).
2. De l’analyse experte à la parole des salariés : une succession de rapports d’experts (Legeron, Dab, Gollac…) en 2008-2009, laisse place à la parole venue de l’entreprise (Lachmann-Larose-Penicaud, Clot…) en 2010-2011, tous confirmant la nécessité de créer les conditions d’une prise de parole des salariés eux même sur leur propre travail pour agir sur le travail.
3. De l’intériorisation à l’extériorisation, du silence coupable des harcelés au grand bruit médiatique des suicides, en passant par le déni !

Le RPS est-il un risque comme un autre ?
Sous l’injonction ministérielle depuis la fin 2009, plus d’un millier d’entreprises (sur 1 300) de plus de 1 000 salariés ont négocié ou mis en place un plan d’action contre les risques psychosociaux (RPS).

À l'appui de l'analyse de ces textes d'accord ou de plan, la Direction Générale du Travail tire quelques enseignements : le pilotage du dossier est complexe entre groupe ad-hoc, Institutions représentatives du personnel (IRP) et comité de suivi, aux différents niveaux de l'entreprise. Peut - on finalement gérer le risque psychosocial comme un autre risque, chimique par exemple ? Après une phase de sollicitation de consultants, vient le temps de l’internalisation des compétences… mais celui d'actions de formations ciblées après une phase d'achat de formations standardisées.

Forte de son expérience sur le terrain, l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions travail (Anact) souligne ainsi la nécessité d’une méthode ouverte qui n’enferme pas le sujet RPS. Un périmètre trop restreint empêche en effet une action continue sur de multiples fronts. Le diagnostic, sous forme d’enquête, doit par exemple s’accompagner d’une analyse partagée de situations dite ‘’ à problèmes’’. La mobilisation et la coopération de tous acteurs potentiels est essentielle. Elle permet d’envisager les actions concrètes de transformation du travail (transversales ou spécifiques), devenues indispensables, ajustées localement par l’implication des salariés et… les marges de manœuvre dont le management doit disposer.

Pour la CFDT, la question est bien à traiter par les deux extrémités de l’entreprise, le top management dans sa responsabilité sociale et les salariés au cœur de la production dans leur responsabilité ‘’économique’’ du travail bien fait. Les tensions et les conflits étant inhérents au vivre ensemble, il est illusoire de laisser penser que l’on va éradiquer les RPS. Il importe à la fois d’instaurer des dispositifs d’amélioration permanente des situations et des organisations de travail, et des dispositifs d’alerte lorsque des situatioins dérapent (droit d’alerte du délégué du personnel ; création du droit d’alerte professionnelle ; intervention du CHSCT). Les dispositifs doivent permettre de remonter le plus en amont possible : questionner la prise de décision initiale quant à la prise en compte de son ‘’empreinte humaine’’ et questionner les choix d’organisation, la conception même du travail.

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