Le paradoxe du stress relationnel
Si le stress professionnel concerne l’individu salarié, ses causes doivent être recherchées dans les méthodes de management et d’organisation, fortement marqués ces dernières années par l’individualisation croissante des modes de gestion. Le stress questionne avant tout les systèmes et rouages de l’entreprise.
Les relations interpersonnelles dans le milieu de travail ont connu de profondes évolutions ces dernières années, au gré de différents facteurs : entreprise de plus en plus étendue, diversité des acteurs, diversification des prescripteurs du travail… Il est ainsi possible de distinguer les relations entre salariés, entre salariés et leur hiérarchie, entre salariés et les clients (ou usagers) et entre salariés et sous-traitants. Il est ainsi difficile de traiter la question du stress relationnel de la même façon dans ces différentes situations. De nombreuses études et analyses mettent en évidence que les acteurs de la prescription du travail ont évolué ces dernières années. Ce n’est plus la seule relation salarié / hiérarchie qui détermine le travail, le rythme de travail et donc les facteurs de stress.
Pourquoi le stress relationnel tend-il à s’accroître ? Quelques causes peuvent être identifiées : la montée de l’individualisme, relayé par l’entreprise par une individualisation des modes de gestion poussés parfois à l’extrême par les directions générales se conjugue avec une réduction quand ce n’est pas une absence de marges de manœuvre et de leviers d’action (faute de moyens, de réelle autonomie ou de délégation claire). Cela engendre un sentiment d’incapacité à faire face, un manque de sécurité des personnes, un sentiment de faire de la non-qualité. Le travail perd alors à la fois sens, perspectives, et visibilité (écart entre prescrit et réel).
Il est essentiel de rappeler que la seule approche de prise en charge des victimes et de réparation ne suffisent pas. Dans ce contexte, la prévention des risques professionnels doit accompagner la réparation. Il faut privilégier la négociation collective, renforcer le dialogue entre parties prenantes - en proximité - en fonction des contextes et réalités, et favoriser une appropriation pluridisciplinaire. L’enjeu est de remettre du collectif dans les relations de travail et d’encadrer les règles de l’individualisation par la négociation collective. Mais avant tout réinterroger les modes d’organisation, les modes de management, les critères et outils de gestion et de mesure de la performance. C’est un défi pour l’entreprise, les employeurs, mais aussi pour les organisations syndicales, dans leur capacité à questionner ces systèmes.
Les réponses des entreprises par le renfort des dispositifs d’écoute, d’accueil, ne sauraient suffire. C’est bien de compétences RH de proximité dans les collectifs de travail dont les managers ont besoin, d’un équipement leur permettant de retrouver des espaces de responsabilité, des espaces d’action, une re prise de pouvoir sur l’organisation du travail et ce qui fait l’organisation. Vaste chantier pour les acteurs de proximité.