Management et organisation

Rationalité financière, centralisme du client, influence des cabinets de conseils… Jamais la contrainte extérieure n’avait autant dépossédé l’entreprise de sa puissance organisatrice du travail. Qui pilote l’entreprise ? Si tout a été écrit sur la domination financière de l’activité, l’Observatoire des Cadres a demandé à François Dupuy comment repenser les conditions d’un management différent. Tout commence, pour le sociologue, par le passage d’une économie de la production à celle de la consommation. En 1997, il montrait dans Le client et le bureaucrate le défi que la victoire du consommateur représentait pour les organisations. Passer du monde où le produit est rare à celle la conquête du client qui domine le fournisseur se révèle être une véritable transformation de l’entreprise dont nous ne percevons qu’aujourd’hui l’étendue des conséquences.

Une crise du management collectif

 Les entreprises tayloriennes protégeaient leurs salariés du client. Dans les années 60, les actionnaires étaient du côté du producteur. Les organisations sont aujourd’hui plus complexes : à la fois plus ouvertes et d’avantage segmentées. Le deal avec les salariés en est sorti modifié. Hier, c’était : je te suis fidèle, tu me donnes des conditions de travail acceptable et une autonomie. Une organisation en silo stable mais peu rentable : lorsque les marchés se sont ouverts, il a fallu produire mieux pour moins cher. La variable d’ajustement a été l’organisation du travail, passant de verticale à transversale. Les cadres se sont retrouvés dans des situations de dépendance extrêmement fortes vis-à-vis des autres. Et tout en perdant une grande partie de leur autonomie traditionnelle, leur gestion et leur rémunération s’individualisent toujours d’avantage.

On parle même de retrait et de conception utilitariste du travail. Mais la question n’est pas de juger les formes d’investissement et les stratégies individuelles (telles que le contournement des process) : l’enjeu est de mettre en lumière une crise du management de l’entreprise. Les salariés résistent à la désorganisation. La collaboration et la transversalité ne sont pas naturelles car ce sont des situations de dépendance (l’inverse d’une certaine autonomie, donc). Les entreprises ont créé de la coercition, tout en créant des valeurs et un discours humaniste pour l’habiller ! Pour F. Dupuy, elles ont perdu le contrôle d’elles-mêmes. Les bureaucraties intermédiaires - le travail obsessionnel de reporting – ont progressivement étouffé la créativité et la performance collective. « Le passage à des systèmes qui relient les salariés de force, par idéologie managériale, permet certes de produire mieux à moindre coût, mais endurcit considérablement le travail ».

Comment créer de la communauté d’intérêt ?

 Pour reprendre prise sur le management du travail, quelles sont les pistes à discuter ? Le débat sur le sujet se nourrit de l’expérience de cadres syndiqués croisée avec le regard de chercheurs. C’est toute la valeur ajoutée de l’OdC ! L’entreprise est appelée à penser son organisation de l’intérieur et par elle-même. Et à moins dépendre des cabinets de conseils et de la valeur actionnariale… Le management subit depuis les années 70 un changement de fond majeur : hier nourrie des sciences sociales, la discipline est dorénavant normative et quantitative. Les solutions managériales sont formatées par cet appauvrissement. Du toyotisme (lean management) à la religion procédurale, de la transformation des RH en business partner à la solitude des managers de proximité, l’entreprise semble sous l’emprise de la rationalité.

Partons du principe que le contraire de la coercition est… la confiance. Comment redonner de la place à ce qui n‘est pas mesurable ? F. Dupuy cite l’exemple de La Poste et du deal accordé aux facteurs. Ceux-ci disposent de marges de manœuvre dans leur travail et bénéficient, par exemple, d’une gestion de leur temps de tournée. Il y a dans ce cas une règle du jeu qui cadre l’activité et qui se nourrit d’autonomie individuelle. Le deal est plus ou moins explicite, mais suffit à réduire l’incertitude des comportements. La Poste sait ce qui est acceptable pour les facteurs et vice versa : on dit qu’il y a communauté d’intérêt entre l’employeur et le travailleur.

Plus largement, les entreprises sont appelées à repenser le travail en tant qu’institution. Aller bien plus loin que les démarches de gestion d’emploi et de compétences. En amont, c’est la formation de ses managers qui est également questionnée. Rationnelle et gestionnaire, elle les prive d’éléments de culture générale et de sciences humaines pourtant essentiels pour décider. Comment redonner aux cadres de la résistance et de l’analyse critique ? Tous les participants aux séminaires de l’OdC montrent cette attente forte… Se plaçant dans la filiation de la sociologie des organisations de Michel Crozier, F. Dupuy plaide ainsi pour une place à l’analyse sociologique. Aucune organisation ne fonctionne sans un devenir partagé, accompagné – c’est important de le rappeler - d’une confrontation des logiques. Communauté d’intérêt et pouvoir de la parole vont de pair. Cette souplesse fonctionne au niveau local, des PME aux projets d’équipes. Elle peut être étendue à une grande échelle. Il n’y a pas besoin de se connaitre pour coopérer dans un ensemble et partager un idéal. Le management a perdu sa part d’irrationalité et d’intuitif. « Employees first, customers second » : la célèbre révolution du patron indien Vineet Nayar commencent à titiller la curiosité des employeurs occidentaux. C’est un bon début, mais la nostalgie des Trente Glorieuses ne suffira pas à réformer les modes de management actuels. Hope in management ? La question est ouverte.

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