Fonctions publiques et réformes

Les services hospitaliers, comme tous les services publics et les entreprises, subissent une déferlante surréaliste de rationalisation instrumentale, une évaluation permanente, une course à la performance, à la rentabilité, à la productivité, etc.

C’est dans ce contexte que la situation des professions intermédiaires confirme et amplifie le constat selon lequel le travail est de moins en moins prescrit et de plus en plus encadré, au sens où, le travail réel échappant largement à la prescription, le management de l’activité se déplace de l’amont vers l’aval. Effectivement, la formalisation porte essentiellement sur les conditions de réalisation et le suivi de l’exécution du travail avec une volonté des directions de compenser l’éloignement du terrain des cadres par des exigences de reporting sans cesse accrues.

A l’heure où convaincue par les travaux CFDT Santé Sociaux, la Haute Autorité de Santé redécouvre l’importance de la communication au sein de équipes soignantes via son « guide de briefing et débriefing » pour dynamiser les équipes (sic), la Direction générale de l’offre de soins réaffirme l’importance du rôle de l’encadrement dans l’organisation des soins via l’instruction N° DGOS/RH4/DGCS/4B/2016/250 du 29 juillet 2016 relative aux orientations en matière de développement des compétences des personnels… de la fonction publique hospitalière. Nous trouvons parmi les axes prioritaires et actions de formation nationale au titre de l’année 2017, au paragraphe « contribuer au développement des ressources humaines », le thème de la Qualité de Vie au Travail qui souligne l’importance de la contribution de l’encadrement : mettre en œuvre une démarche de QVT dans les établissements de la FPH (texte issue de l’instruction).

Contexte

Enjeu de santé et de bien-être au travail des professionnels de santé, la qualité de vie au travail est une condition incontournable de la qualité de prise en charge des patients. Elle renforce aussi l’attractivité des emplois, le sentiment d’appartenance et la motivation. Elle repose sur des modalités de participation des professionnels à tous les niveaux de l’établissement et sur l’expérimentation de nouvelles modalités pour penser l’organisation. Elle induit le fait de « penser autrement la place du travail dans l’organisation de l’établissement », d’intégrer le développement personnel et professionnel, ainsi que de pérenniser les équipes par rapport au turnover. Les liens avérés entre QVT et qualité des soins ont d’ailleurs conduit la HAS à intégrer la QVT comme une des dimensions à prendre en compte dans le cadre de la certification des établissements de santé, comme le proposait la CFDT Santé Sociaux lors du pacte de confiance. Aussi, il semble important qu’une action de formation mise en œuvre à compter de 2017, utilisant la méthodologie et les documents publiés par la HAS et l’ANACT, puisse être proposée à l’ensemble des établissements de santé, sociaux et médico-sociaux pour étendre le déploiement d’une démarche QVT dans la FPH.

Objectifs de la formation

• Savoir mettre en œuvre une démarche QVT en lien avec un projet organisationnel de l’établissement.
• Être en mesure d’impulser et faire vivre des espaces de discussion sur le travail en lien avec les circuits de décision de l’établissement. 
• Etre acteur opérationnel de la QVT et savoir utiliser les outils nécessaires.
• Redonner à l’encadrement intermédiaire des marges de manœuvre pour réguler les problèmes organisationnels liés au travail.

Facteurs à prendre en compte

Importance du rôle de l’encadrement dans la QVT : proximité auprès des agents, principe de subsidiarité, charge de travail des managers, qualité de l’information et communication, management du travail (intégration effective du travail dans les modes d’organisation et dans le fonctionnement global de l’établissement). 

• Importance de l’équipe : vie des collectifs de travail, espaces de discussion et implication de chaque agent.
• Implication des acteurs institutionnels (direction, partenaires sociaux, instances) : articulation des démarches participatives, concertation et négociation, processus de décision.

Bien entendu, cette formation prioritaire s’adresse non seulement aux cadres dirigeants mais surtout à tout le personnel d’encadrement ainsi qu’aux représentants des organisations syndicales et comme nous l’affirmions lors d’un article précédent (janvier-février 2015) il ne pourra pas y avoir de QVT sans QVT des cadres ! Pour la CFDT, il n’y aura pas d’action résolue pour la QVT sans y associer fortement les cadres de proximité. Effectivement, la QVT interroge nos modes d’organisation et de management et comment parler de la qualité de vie au travail sans s’intéresser au sens et à la finalité de l’activité pour celui qui travaille ?

A ne vouloir traiter que la QVT, certains établissements ont pu se focaliser sur l’amélioration des conditions de travail (de la vie au travail) au détriment des raisons qui font que ces conditions se dégradent. Remettre la question du travail et des compétences au cœur de la fonction publique nous paraît indispensable afin que les organisations puissent être réfléchies et amendées par ceux qui auront à les mettre en œuvre. La place des cadres prend alors toute sa dimension dans la mesure où il ne sera pas possible de trouver de solutions indépendamment de ceux qui assument le travail concret face aux usagers. 

Nous sommes aujourd’hui confrontés au fait que l’on s’intéresse essentiellement à ce que produit le travail plutôt que de s’intéresser à comment est produit le travail et lorsque les conditions concrètes d’organisation du travail mettent les gens dans une tension permanente, il est plus judicieux de penser à les changer plutôt que d’en gérer les conséquences au niveau de chaque individu. C’est justement ce que valide cette instruction de la DGOS qui a pris conscience de l’importance des impacts des Risques Psychosociaux sur l’efficience des établissements concernés mais également sur leur organisation et leur management.

Nous avons pu nous rendre compte que les conditions de travail des cadres se sont largement dégradées et que profil de poste et sens de l’activité pour les cadres peuvent entrer en tension forte avec des contradictions apparues à partir : des notions d’éthique, de valeurs, de conscience professionnelle, de qualité du travail et du métier, de travail collectif, de collectif de travail, de reconnaissance. Les cadres de proximité sont fortement imprégnés du contexte contraint. Ils en mesurent les conséquences au quotidien, tout au long de l’année, dans les difficultés à traduire les prescriptions auprès de leur équipe, en tentant d’adapter le tout aux ressources disponibles. A ce stade, ne serait-il pas plus pertinent de redonner aux cadres des marges de manœuvre plutôt que de les sacrifier sur l’autel des rationalités budgétaires et financières ?

Repenser la place de l’encadrement dans la chaîne décisionnelle en lui redonnant un rôle central de régulation avec une plus grande autonomie permettrait de faire remonter les difficultés et les initiatives de leurs équipes et ainsi éviter que les contradictions se concentrent au premier niveau hiérarchique. On prête souvent à Bossuet cet aphorisme « Dieu se rit des hommes qui déplorent des effets dont ils chérissent les causes ». Avons-nous encore le cœur à rire de dirigeants qui condamnent les conséquences de leur propre action ?