‘’Les systèmes de gestion qui contournent les cadres mettent l’entreprise en échec’’
3 questions à Yves Chassard, co-auteur de ''A quoi servent les cadres ?''.
Pourquoi parle-t-on de malaise des cadres alors qu’ils sont de plus en plus nombreux dans le salariat et qu’ils sont moins exposés au chômage que les autres salariés ?
Yves Chassard. C’est vrai que les cadres sont plutôt mieux lotis que les autres salariés, notamment face au risque de chômage et de précarité. La source de leur malaise et de leur désenchantement est ailleurs. Elle vient de la difficulté qu’ils éprouvent à (bien) faire leur travail. Les cadres doivent rendre des comptes au travers d’indicateurs qui se sont multipliés et éloignés du vif du travail, alors que leurs missions et mandats sont souvent flous, voire contradictoires. Il en résulte un mélange difficile à vivre de responsabilité formelle et d’impuissance pratique. Comme l’écrit Thierry Pech dans la préface du livre, ‘’les mots et les choses semblent avoir divorcé dans les organisations’’. Alors qu’on fait constamment l’apologie du travail en équipe et de l’esprit d’initiative, les entreprises - et maintenant les administrations - imposent désormais un reporting de tous les instants, individualisent les rémunérations et affaiblissent les formes habituelles de la coopération au travail.
Si les cadres ont perdu en autonomie, en quoi leurs fonctions demeurent-elles déterminantes ? Comment dire que le rôle du cadre est un élément essentiel de compétitivité ?
Y.C. Nous affirmons haut et fort dans le livre qu’il ne peut y avoir d’organisation sans cadre, qu’il n’y a pas de management sans managers et pas de coopération sans animation de la coopération. On a cherché à ce que le travail d’organisation soit fait par les salariés eux-mêmes, en leur demandant d’intérioriser les contraintes et les normes de conduite. On a tenté de transformer les relations hiérarchiques en relations interpersonnelles, par le coaching, le team building, les chartes de valeur, le tout sous l’égide d’un dirigeant supposé visionnaire et de progiciels de gestion censés définir précisément ce que chacun doit faire. Tout cela se révèle un échec criant. Car dans une économie où l’innovation est permanente, où le service doit sans cesse être personnalisé, la compétitivité est d’abord affaire de capacité d’adaptation, de réactivité, de coopération. Loin des routines, des cadences et des process, ce sont l’imagination, la construction de partenariats et la fertilisation croisée qui sont les facteurs clés du succès. Et tout cela ne peut être mis en place sans capacité de jugement, de discernement et d’initiative, c’est-à-dire sans savoir-faire humains.
Si les catégories sociales n’existaient pas, faudrait-il réinventer une catégorie cadre dans l’entreprise et sur quels critères dans le salariat ? La distinction avec les professions intermédiaires est-elle nette ? Est-ce la fonction (le rôle) ou le statut (le rang) qui se banalise ?
Y.C. C’est vrai que ce qu’on a appelé le ‘’statut’’ des cadres (un régime de retraite spécifique, des prérogatives allouées en échange d’un dévouement sans limite à l’entreprise) tend à s’estomper. Mais ça ne veut pas dire pour autant que les cadres sont désormais des salariés comme les autres. Nous avons essayé dans le livre de décrire ce qui fait aujourd’hui leur spécificité. Qu’ils soient experts ou managers, les cadres ont en commun la poly activité (ils font en général plusieurs choses en même temps) et la centralité. Ils sont au milieu de la mêlée, pas seulement pour transmettre des ordres mais pour traduire, interpréter, contextualiser missions et objectifs. Et pour cela ils doivent mobiliser non seulement les connaissances stabilisées qui se transmettent dans l’enseignement, mais aussi des connaissances qui naissent au sein même de l’entreprise, qui s’élaborent au sein de milieux innovants qui pratiquent l’hybridation de disciplines différentes.
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