Responsabilité et expression

Si économie de la qualité rime avec qualité des produits et services, qualité de la relation de service, qualité de la recherche et de l’innovation, qualité des procédés de fabrication, qualité des conditions du travail pour produire les biens et services, mais aussi des conditions d’apprentissage tout au long de la vie pour développer ses compétences, qualité des relations professionnelles et qualité du dialogue social ; si économie de la qualité rime avec respect de l’environnement et d’un développement soutenable, prenant soin de l’ensemble des ressources, alors la réponse à la première question ne fait plus aucun doute, il faut changer de modèle de gouvernance, de modèle de management dans les entreprises et les administrations. Pourquoi ?

Parce que la responsabilité sociale et environnementale des organisations est encore loin d’être une réalité, parce que la redistribution de la valeur ajoutée ne profite pas à tous les acteurs de la chaîne de production et sert encore prioritairement les apporteurs de capitaux et pas de travail, parce que le management reste très hiérarchique et top-down, et non l’inverse, parce que la rationalité gestionnaire, financière ou comptable par la seule réduction des effectifs ou des coûts, et en particulier ceux du travail, prévaut encore sur toute autre forme de rationalité et de finalité de l’activité pour le bénéficiaire final, client ou usager, citoyen-consommateur. Alors, que proposer, quelles alternatives économiques et sociales, un autre management est-il possible ? Plus de jeu collectif entre les différents acteurs, parties prenantes, plus de coopération et moins de compétition exacerbée, qui joue contre la performance globale de l’entreprise ou de l’administration.

Plus de reconnaissance de celles et ceux qui font le travail au quotidien, qui l’organisent dans leur fonction d’encadrement, s’investissent pour plus de qualité de service au public et moins d’ignorance, voire de mépris. Plus d’écoute et de prise en compte de leur parole sur le travail, l’activité, les compétences pour porter cette parole dans les lieux de décision où elle est cruellement absente trop souvent et moins de tableaux de bord avant tout destinés à rassurer ceux qui ne s’intéressent pas au travail mais seulement aux résultats de celui-ci, ou qui en sont très loin. Plus d’autonomie professionnelle (et donc des conditions négociées de cette autonomie, de cet appui professionnel) pour se former, se qualifier, développer ses compétences, et moins de gâchis de compétences, de mises au placard, de fuite de responsabilité sur le devenir de chacun en matière d’emploi, de parcours professionnel.

Plus d’équité et de transparence dans la redistribution de la valeur ajoutée vers les salariés, l’entreprise de salariés, sa pérennité, et moins vers la société de capital et ses actionnaires. Plus de participation des agents, des salariés et de leurs représentants à la prise de décisions dont les conséquences les concernent en premier lieu et moins de centralisation des pouvoirs entre les mains de quelques-uns bien peu soucieux de l’intérêt général et d’un développement soutenable. Le chantier peut sembler colossal. Nous ne pourrons en faire l’économie. Un chantier déjà engagé dans nos travaux sur la gouvernance ou sur le management, en lien avec l’Observatoire des cadres. Faisons la démonstration avec la CFDT, forte d’adhérents cadres toujours plus nombreux, qu’un autre management est possible pour une économie de la qualité.

A lire

Vers une économie circulaire. Réduire la consommation en matières premières
La démarche « d’éco-conception » intègre les éléments relatifs aux matières premières et matériaux utilisés, aux processus de fabrication et aux modalités d’utilisation. Ce qui permet une approche systémique, l’écologie industrielle, qui cherche à optimiser la « circularisation » des flux de produits d’énergie et de déchets ainsi que la mutualisation de services.

Du bon usage des externalités négatives. L’évaluation des impacts sociétaux de l’activité économique
Le concept « d’externalités négatives » ne doit pas être détourné pour justifier des défaillances ponctuelles de notre système économique. Bien utilisé, il permet de populariser la notion de coûts sociétaux dans le débat public qui, comme l’empreinte carbone, nous renseigne sur la durabilité de nos modes de production et de consommation.

Valoriser les métiers de la transition écologique
Bruno Genty, président d’honneur de France Nature Environnement, présente l’avis « L’emploi dans la transition écologique » adopté par le Conseil économique, social et environnemental (Cese) en mai dernier et dont il est co-rapporteur.

Eduquer au développement durable
De septembre 2007 à janvier 2008, la CFDT Cadres a animé un groupe de travail pluridisciplinaire sur le thème « Compétences et développement durable ». Les travaux de ce groupe constitué de représentants du monde académique et scientifique, de syndicalistes, de cadres d’entreprises et d’employeurs ont permis de contribuer aux travaux d’élaboration d’un référentiel des compétences développement durable initiés par la Conférence des Grandes Ecoles et la Conférence des présidents d’universités. Les principaux enseignements de ces travaux peuvent être résumés en trois points : la nécessité de parler développement durable dans la discipline de l’apprenant ; la nécessité de raisonner en terme de performances de différentes natures ; l’intérêt de favoriser un processus pédagogique d’échanges et de confrontation organisée.

Vers un écomanagement. Une autre manière de gérer les ressources humaines
La mise en œuvre du développement durable dans les ressources humaines se traduit principalement par la formation et l’engagement des salariés sur le respect de l’environnement, plutôt que par une forme plus durable du management et de la gestion des ressources internes de l’entreprise. Pourtant la prise de conscience individuelle de la nécessité de respecter la nature et son environnement offre l’opportunité de faire un pont avec le management d’une autre ressource naturelle que représente la ressource humaine. Mais quels liens pouvons-nous faire entre le vivant et l’entreprise ? Comment traduire les principes du vivant en macro-compétences managériales pour renforcer la durabilité interne de l’entreprise ?

Managers du développement durable
Nombre des discours sur le développement durable sont centrés sur les seuls aspects environnementaux. Ceux-ci sont d’une actualité brûlante mais ils ne doivent pas nous faire oublier que la conception fondatrice du développement durable est de savoir considérer ensemble trois facteurs distincts : l’économique, le social et l’environnemental. L’enjeu est bien faire avec, de faire ensemble, sans exclusion de l’un ou de l’autre. Ne croyons pas, pour autant, qu’étant animés d’une volonté de développement durable nous saurons spontanément la mettre en pratique dans la découverte harmonieuse d’une compatibilité naturelle de ses trois composantes. Il faut au contraire admettre la relation nécessairement conflictuelle entre elles.

Les salariés, moteurs du nouveau mode de développement
Le nouveau mode de développement s’invente au jour le jour au cœur de l’activité de travail. Au-delà des qualités techniques, il sollicite la capacité à mieux répondre aux besoins, à arbitrer entre des usages des produits ou des services. Les salariés opèrent déjà dans leur travail les multiples ajustements pour bien répondre à ces besoins.

L’abondance frugale. Pour une nouvelle solidarité
Construire un pacte civique de solidarité pour élaborer un nouveau mode de développement. Tel est le projet que nous propose Jean-Baptiste de Foucauld pour orienter nos sociétés vers le plein emploi et leur redonner un nouveau souffle.